¿Porqué NO deben morir las PMO?
Las PMO son una parte cada vez más común del panorama organizacional.
Según un informe de la PMI, se encontró que 2 de cada 3 organizaciones tienen una PMO.
Las PMO se deben tratar como si fuera un proyecto más de la Organización. Deben tener objetivos a largo plazo que la guíen al menos su primer año. Actividades, entregables, hitos y recursos, todos asignados a la configuración de la PMO.
Como con cualquier proyecto, primero se debe desarrollar un caso de negocios. Hay que definir el alcance y conseguir la aprobación. Determinar el valor que entregará la PMO, qué servicios proveerá, qué métricas se usarán para medir el desempeño y demostrar su valor, y cómo se alineará con los Objetivos Estratégicos de la Empresa.
Los indicadores de la PMO son cruciales para ganarse a los involucrados, ejecutivos y miembros de los equipos de trabajo. Cómo se medirán los resultados, medir los beneficios de la PMO, quienes son los miembros de los equipos mejor capacitados, mejores informes.
Se debe medir en forma clara el aporte de la PMO a los proyectos, cómo se afecta el desempeño de los mismos, mejores tasas de éxito, menor costo de mano de obra, uso más eficiente de los recursos, más trabajo realizado, etc.
Los números son importantes, deben ser una función central de la PMO, capaz de justificar su existencia de manera continua. Sin los indicadores clave de rendimiento, no hay un indicador en términos de cuánta mejora está realmente haciendo, cuantificar los beneficios planificados versus los beneficios reales. Empleados capacitados por año, porcentaje de proyectos atrasados, porcentaje de proyectos con costos excesivos y número de proyectos completados por año como métricas de muestra.
Saber comunicar los indicadores a los responsables de la toma de decisiones, las actividades y los logros a las partes interesadas internas y externas, mantener la visibilidad. Utilizar nuevas herramientas tecnológicas que permitan compartir noticias, Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas, un sitio web de la PMO para compartir documentos, plantillas y más. Permitir feedback, generar debates, solicitar y recibir comentarios, que los miembros de los equipos se sientan parte del proceso, comprender que la PMO está allí para ellos y que ellos provocan el éxito de la PMO.
La organización de la PMO requiere apoyo ejecutivo. Requiere del apoyo de gerentes de proyecto. La capacitación es un poderoso incentivo para los escépticos, y ayuda a conocer mejor la PMO. La capacitación hace que los gerentes de proyecto y los miembros del equipo se involucren con todo con la PMO. Ayuda a comprender mejor sus necesidades y sus servicios. Se crea confianza y se fortalecen las relaciones, principalmente durante los cursos de capacitación, mentoring y coaching. La gente siente que la PMO está allí para acompañarlos. Con el nuevo aprendizaje y la versatilidad ganada, los miembros del equipo se sienten parte, piden ayuda y solicitan apoyo.
Entonces, por qué fallan las PMO
No saber si se está mejorando o empeorando, no tener indicadores claves de rendimiento, no hay un indicador en términos de cuánta mejora estás realmente haciendo, eso no debe pasar. Es una situación inaceptable para una PMO.
La mayoría de las PMO fallan en sus primeros años cuando los equipos de proyecto no entienden ni conocen el rol de la PMO al interior de la organización. La PMO debe ser reconocida como una conexión entre el Negocio y las Operaciones. No una entidad para controlar al equipo de trabajo.
Existen muchas razones para que una PMO pueda fallar. Los gerentes de proyecto no siguen el plan, no siguen las estrategia, no usan las herramientas que agregan valor, no solicitan ayuda a la PMO. Problemas de dirección, sin propósito o misión. Falta de entrenamiento y liderazgo, si una PMO carece de una razón para existir, no lo hará. Cambios y reestructuraciones de las organizaciones hace que las PMO tiendan a estancarse. Comienzan a prestar servicios y no se están cambiando con la organización, por lo que se convierten en monstruos. Se dice que dos tercios de las PMO que se disuelven cumplen ese destino debido a la reestructuración de la organización. Una PMO con fondos insuficientes o con poco personal no puede tener éxito. Si las PMO son consideradas como gasto, siempre se buscan formas de reducirlos, perder a los líderes de proyecto es perder el rumbo.
Causa de la muerte
Existen muchas señales de que es hora de cerrar una PMO. Una PMO que no agrega valor, solo un montón de plantillas, procedimientos complejos y ambiguos, roles poco definidos, especialistas con poca experiencia, falta de apoyo ejecutivo. Los gerentes de Negocio y de Operación no le asignan la responsabilidad ni le encuentran sentido, como la razón principal para la disolución de una PMO.
Probablemente la PMO no desaparece realmente, pero solo sirve para generar uno que otro tablero de control. Ha perdido su foco. En la mayoría de estos casos, es cuando una PMO se cierra, porque pierde el interés del nivel superior. La razón principal es que la PMO ya no se considera que agregue valor.
Reconstruir una PMO o no
Declarar que una PMO tiene su misión cumplida, en teoría, es equivocado, no debería quedarse sin trabajo. Siempre será necesario desarrollar nuevas competencias, nuevas formas de administración de proyectos y programas de una organización para hacerlos más efectivos. Esa es la excusa perfecta para cerrar un PMO, y no es tan así.
Siempre se puede salvar una PMO, pero perdurará en el tiempo? No todas las PMO merecen una segunda oportunidad. Siempre hay señales de que una PMO puede ser salvada, incluso, si es la misma organización la que la cierra o la disuelve, la resurrección de su PMO es posible. Será necesario evitar que la próxima iteración repita el destino de su predecesora y exige fortalecer la capacitación, las comunicaciones y mejorar su imagen.
Revisar las Buenas Prácticas y las Lecciones Aprendidas es el primer paso para entender por qué la PMO no está funcionando. Según eso, será más fácil potenciar los aspectos positivos, las ventajas y fortalezas que corregir las falencias, lo que es mucho más difícil y menos rentable.
En las organizaciones que desean reiniciar, reconstruir o reflotar una PMO, tanto el equipo de PMO como de negocio, deben ser honestos consigo mismos acerca de lo que salió mal la última vez. La organización debe comprometerse a hacer que funcione y que genere beneficio al negocio. La organización debe decidir si está dispuesta y puede hacer las cosas de manera diferente .
Nuevamente debemos recurrir a las Lecciones Aprendidas para ver y comprender donde quedó la PMO la vez anterior, desde donde se puede retomar, que corregir e iniciar esta vez. Podremos pensar que la PMO no sirve, que no vale la pena, pero debemos volver al inicio y pensar que la implementación de una PMO es un proyecto como otro, avanzar nuevamente haciendo las mejoras que planeamos.
Se debe recordar que todo proyecto, exitoso o fallido, independiente de las causas, deja lecciones, deja aprendizaje y deben tomarse medidas para no cometer los mismos errores que la vez anterior.
La PMO debe demostrar todo su valor de modo de que no hayan discusiones al momento de tener que reducir costos para el negocio en general.
Cómo resucitar una oficina de gestión de proyectos fallida
Porque NO deben morir las PMO. Se reitera la indicación que la implementación de una PMO se debe tratar como si fuera un proyecto más. Cuando corresponda, describa las formas en que la nueva PMO diferirá de la fallida. Una PMO fallida no debe dejar duda sobre su capacidad como gerente. No debe ser una marca negra en su currículum, una bandera roja gigante. Pero si está dispuesto a aprender de sus errores, ese fracaso puede brindarle una ventaja competitiva.
Si la organización está cambiando, la PMO también debe cambiar. Se debe poner la planificación estratégica por delante, poner la gestión de cartera y la gestión de proyectos en una línea con ella. El resultado final será una PMO fuerte y robusta que actuará como fue definida.
No importa por qué falló la PMO. Las razones son múltiples. Dentro de los esfuerzos necesarios es convencer a los gerentes escépticos de que el reinicio será mejor. Eso hace que la reapertura sea un ejercicio de paciencia y persistencia.
El caso de negocio de la PMO debe mostrar por qué la PMO necesita ser relanzada. Estas razones deben quedar explícitas en la estrategia y el portafolio de la organización. Una PMO necesita encontrar una razón convincente para el cambio, las habilidades de gestión del cambio pueden ser especialmente valiosas en la campaña para reiniciar una PMO. Los proyectos deben entregar lo que fué especificado.
Un buen liderazgo y con un buen apoyo de nivel gerencial debe ser promotor en el proceso de la implementación de la nueva PMO. Una buena especificación de los casos de uso permiten asegurar el buen desarrollo del proyecto.
Pequeños proyectos son factibles de ser incorporados tempranamente, éxitos rápidos, ciclos cortos, equipo experimentado, siguiendo el plan de proyecto, convencerá a los más escépticos y permitirá un rápido aprendizaje y retroalimentación. Obtener ganancias rápidas en función de las prioridades de la organización.
Obtener la próxima iteración de la ejecución de la PMO puede ser emocionante y satisfactorio, pero todo será en vano si los líderes de la PMO no toman medidas para evitar que siga el camino de su predecesora fallecida. Los líderes del proyecto deben pensar tanto, si no más, para ejecutar una PMO de segunda oportunidad como lo hizo para resucitarla. Eso significa mantener contentos no solo a las partes interesadas de alto nivel, sino también al personal del proyecto actual.
Basado en el artículo de la PMI, PMO 2.0 por Alderton, Matt.
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